高层调整的背后

　　2月1日，刚刚上任不久的昌河汽车股份有限公司董事长刘洪德正在全国各地考察昌河的销售情况，为新一年发展做准备。他面临的形势依然非常严峻：2004年1－10月份的数据显示，目前长安、五菱、哈飞、一汽、昌河微车五巨头产销量排名中，昌河排名垫底。
　　刘洪德的“难题”来自昌河的最终控制者中国航天工业第二集团。2004年11月20日，中航二集团发布任免公告，将昌河、哈飞高层进行互换：原哈航集团副董事长、总经理王斌担任昌河集团董事长兼总经理，原哈飞汽车股份公司总经理刘洪德就职昌河汽车股份有限公司的董事长兼党委书记；原昌河集团总经理胡海银则奔赴哈尔滨，出任哈航集团总经理一职，而原昌河集团的当家人徐恒武则被调往中航二集团供销公司担任副总经理。
　　熟悉内情的人不难看出，对徐恒武来说，这无论如何不是一个让人艳羡的调动，与其说是“工作调动”，不如说是“调虎离山”——中航二集团旨在为昌河和哈飞的整合清除障碍。
　　2004年5月，为挽救昌河颓势，中航二集团将旗下中国南方航空动力公司的总经理徐恒武从株洲调回景德镇，担任昌河集团董事长及昌河股份董事长，希望通过徐的铁腕整肃昌河内部的混乱，遏止住下滑趋势。徐恒武此前曾担任过昌河集团公司副总经理，性格敢说敢干，2001年10月赴任南方航空动力后表现更让人刮目——南航动力在短短一年间扭亏为盈。这样的业绩，让昌河对这位旧人的回归充满了期待。且徐恒武就任新职刚刚一个星期，中航第二集团公司党组书记、总经理张洪飚即赴昌河视察为徐助威，此前张很少踏入昌河。
　　徐恒武就任后即进行大刀阔斧的改革，免去了昌河汽车销售公司总经理周平安、合肥昌河公司总经理谭振华、昌河铃木公司中方总经理李晓华等要害部门高层的职务；下令对2003年下半年好容易推出却频频出现质量问题的爱迪尔轿车停产整顿；加紧与万向集团、浙江铁牛集团、安徽华阳汽车寻求合作，希望借此走上一条自强之路，避免被哈飞汽车整合的命运。他甚至还雄心勃勃地宣称，要把昌河打造成中国的“铃木”。
　　但不幸的是，能人徐恒武的铁腕并未带来市场转机。2004年1-9月，昌河汽车累计销售78804台，相比2003年同期的93861台下降了 16.04%。在第一、二季度微利的情况下，第三季度严重亏损，其中7—9月份销售收入44019.27万元，净亏1968.36万元。
在业绩走弱情况下，昌河对自己的命运已经没有发言权，徐恒武进行的自强最终也只能是一个插曲。在短暂犹豫之后，中航二集团开始正式实施整合哈飞、昌河的计划。
　　更大的背景在于，2003年5月，中航二集团为求自强，对旗下资产进行收权，发起设立中国航空科技工业股份有限公司(简称中航科工)，将哈飞集团、东安动力集团及昌河集团的优质资产剥离后投入中航科工，10月中航科工在香港联交所上市，从而为中航二集团空降了一个资产重组平台。
　　但此时中航科工内部关系相当复杂，整个集团实际上是由两大块原先互不关联的资产在行政调配下组成。一块在东北哈尔滨，包括哈飞汽车、东安动力、东安三菱、哈飞股份；一块在江西，包括昌河股份、洪都航空、昌河铃木，各有各的利益打算。中航科工实际是一个有名无实的壳公司，对下面子公司没有实际控制力，将哈飞汽车、东安动力、昌河股份三个主力企业重组势在必行。
　　2004年11月中旬，中航第二集团总经理张洪飚再次视察昌河集团，并宣布，“中航第二集团公司决定对昌河、哈航南北两地汽车实施整合，实现统一决策、统一规划、统一开发、统一采购、统一营销、统一对外，最终完成产权和资产的整合。”
　　随后，中航科工设立汽车事业部，宣布统一负责对哈飞、东安、昌河等汽车资产的整合工作。11月30日，东安动力发布董事会决议公告称，公司拟每10配8股，募集资金将主要用于收购哈飞汽车的全部股权，东安动力收购哈飞汽车之后，离整合昌河只有一步之遥。

　　整合之忧
　　 “如果中航二集团能将哈飞汽车、昌河股份、东安动力等汽车资产有效整合，其发展潜力非常大，至少对哈飞汽车是一件好事。”国泰君安证券的一位分析师表示，此前昌河是微车老大，但现在长安微车已占35%的市场份额，并赚取整个行业80%的利润，哈飞、昌河两者加起来才占30%左右的市场份额，处境比较艰难，中航二集团对其进行整合在情理之中，也是可行之策。
　　这位分析师认为，昌河管理比较混乱，即使2004年尚能赢利，但2005年就非常危险了。　　正如人们所担心的，哈飞重组昌河仍面临许多难以回避的矛盾。
　　产品层面，目前哈飞与昌河是直接的竞争对手，两家的主打微车系列又基本上由同一个车型底盘开发和衍生，都使用东安动力提供的发动机，产品的重叠性很强，必然有利益冲突。
　　战略层面，虽然昌河“爱迪尔”重新上市后销售不好，但昌河已经决心在轿车方面大展身手，其属下景德镇、合肥、九江三大生产基地中，后两个基地就是轿车基地。
　　国泰君安的这位分析师认为，单单统一采购、统一销售倒比较简单，但哈飞、昌河在市场上依然是竞争关系，要进一步整合资产，就会涉及诸多利益，此种情况下，“改变直接竞争关系是两家重组的难点，涉及到对哈飞与昌河今后的定位，甚至需要改变两家企业的既定战略”。
　　另一个问题是与外资的关系。目前哈飞与三菱合作，而昌河与铃木合作，两家外资企业都想取得对各自参股企业的控制权，纳入各自在中国整体的战略，因此，重组过程中如何平衡外资的利益也是棘手的事情。
在1月19日中航二集团的工作会议上，集团总经理张洪飚提出2005年的重点工作是：推进航空产业化，实现可持续的协调发展；决战车辆调整，优化资源配置，强化营销工作。“决战”二字，足以看出张洪飚的决心和对目前形势的判断：哈飞、昌河重组已经进入关键时刻。
　　分析人士指出，由于中航科工在上市时曾经承诺集团内资产没有竞争关系，所以第一步应该是在“五个统一”方面下工夫，依靠合作淡化竞争，所说的整合应该是让中航科工统一管理哈飞汽车和昌河股份，然后才会涉及到资产合并。

　　中航二集团的做大做强梦
　　实际上，与中航一集团相比，中航二集团一直处于弱势地位。2002年，中航一集团实现总收入335亿元，利润2.4亿元，中航二集团仅实现利润2000万元，而且大部分是生产民用产品，能够拿出手的资产只有哈飞汽车、东安动力和昌河股份。
　　2003年，尽管中航二集团赢利2.3亿元，但包括昌河在内，中航二集团旗下核心企业面临非常大的市场压力，特别是汽车产业停滞不前，而同具军工背景并同样与日本铃木有合资关系的重庆长安，却借助外资取得了快速发展，2004年销量已经超过了东风，跃居全国车业第三位。
　　为此，中航二集团进行股份制改造，于2003年成立中航科工，并确立汽车和飞机两大主业，力求做强做大。2004年底在中航科工汽车事业部的挂牌仪式上，张洪飚指出，南北汽车整合，是建设主业突出、核心能力强、有竞争力大集团的重大决策，要把中航二集团建设成为我国重要的汽车研发生产基地之一。
　　不过，许多人还是对这种行政化的重组颇有微词，认为这次重组在管理上并没有比以前更简单，而是通过频繁的人事调动，将内部管理搞得更复杂，特别是中航二集团和中航科工国有企业痕迹非常明显，许多管理人员既是经理又是官员，身兼数职，法人治理结构并不完善，例如谭瑞松既是哈航集团董事长，又是哈航集团党委书记，还是中航科工汽车事业部部长和中航二集团副总经理。
　　张洪飚认为，目前进行的一系列重组，是贯彻落实国家振兴东北老工业基地方针政策，“这是对计划经济体制下形成的企业资源按市场化方式进行重新配置的重大举措，同时也是建设主业突出、有竞争力的大集团的需要。”