『引言』在中国的北方，有一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”，这就是牛根生和他的蒙牛；在中国的南方，虽不是“牛”，却跑出了“导弹的速度”，这就是吴长江和他的雷士。同为中国成长企业百强，同样是起步于世纪之交，同样是白手起家，牛根生和吴长江都在各自的领域抒写着奇迹，蒙牛和雷士已经成为中国企业发展的一大“现象”，在业界享有“北蒙牛，南雷士”的美誉。或许，对于蒙牛的成功，人们已经耳熟能详，但对于以工程为主的雷士照明，人们却知之甚少。

“学海无涯苦作舟”，这句韩愈的治学名言，曾激励了无数有志之士，潜心书海、发奋攻读。与茫茫学海不同的是，竞争无处不在的商海更平添了几分凶险和残酷，但这并不能阻止“航海家”掘金商海的雄心和步伐。红海无涯智作舟，雷士依靠智定目标、智取渠道、智获诚信、智主智强、智出国门的“五智战略”，在年轻的吴长江的带领下，以年均保持80%以上的增长速度，销售额从2700万做到了12个亿，员工人数由10人增加到了3000人，7年时间便成为了行业领头羊。
内乱外患，红海起航

美国麻省理工大学关于企业战略，曾经提出三句话，以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、主体和时间，对企业战略创新进行了形象的诠释。这三句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”；“你调整不了别人，但你能调整自己”；“你把握不了过去，但你能把握未来”。

正是在这三句话的启迪下，吴长江开始了他的雷士之路。但是，当时的情况是这样的：

一、内乱。1999年初，企业多、规模小、研发能力不足、抄袭盛行、信用失效、诈欺成风等成为当时国内照明行业的真实写照。以珠三角地区为例，当时就有3000多家照明企业，基本都是家庭作业，靠着OEM艰苦度日。

二、外患。随着澳洲奇胜在中国市场的成功，飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头也陆续进入中国，占据了大部分的中高端市场。

三、个别本土企业已崭露头角。在实力上，佛山照明、TCL国际电工等个别本土企业，虽然在实力上逊于国际品牌，但依托本土化优势，已经在中低端市场发力。

所以，从当时国内照明行业的环境来看，雷士之路并非一帆风顺。在当时就拥有6年多行业经验的吴长江显然深知这一点，并对当时照明行业进行周密的市场调研和ＳＷＯＴ分析：

S（优势）：1、本土化，比外国人更了解中国；2、6年OEM经验，产品已获欧洲认可，像TUV、3C认证。或许，以当时雷士处境来看，也就这两点实际的优势。

W（劣势）：1、资本实力，当时雷士的注册资金仅有100万，显然无法与TCL乃至国际品牌抗衡；2、无品牌，虽然当时行业过于分散、缺乏强势品牌，但雷士的品牌更是零；3、无渠道，虽然吴长江比外国人更了解中国市场，但是雷士没有建立起在中国的内销渠道。

O（机遇）：1、中国市场刚起步，市场潜力巨大，据权威预测，整个照明市场容量将超过1000亿；2、企业产品研发能力普遍薄弱，产品结构调整不能适应市场升级需求；3、许多商家做营销定位不准，走入观念误区，以致市场开发步履缓慢。

T（挑战）：1、国际品牌的强势介入；2、国内新势力的崛起。

从SWOT分析可以看出，虽然机遇非常具有吸引力，但机遇是对整体而言，在挑战面前，对于任何一家照明企业来说，风险都是巨大的。吴长江就是在这混沌的红海中，拥有自己的企业——雷士起航了！

盘古开天，目标先行

曾记否，历史上著名的康熙皇帝，曾经将“三藩、河务、漕运”三件大事，亲自书写挂在宫中的柱子上，时刻提醒自己。事实上，康熙帝做到了。显然，对于年轻的雷士来说，“渠道、诚信、品牌”就是雷士亟待攻克的三大难题。

但是，吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”这是雷士创立之初谈及最多的16个字。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历，吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论：

1、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！

2、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争！

3、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场！

因此，在创立之初，雷士就提出“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的企业战略目标，并且将这一目标明确告诉每一位加盟者。

或许，当时就曾有人冷眼嘲笑雷士思想冲动、行为幼稚，居然口出狂言，但事实证明，正是这一被嘲笑的目标，激励和鞭策着雷士不断勇往直前。其实，细细品味雷士的战略目标，涵盖了目标细分哲学，先是“用3～5年的时间打造行业知名品牌”，紧接着再是“做行业第一”，最后才是“创世界品牌”，步步递进，层层深入，呈阶梯状。

日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在分析她为什么能够获得奥运冠军时表示，她一开始并没有将马拉松比赛当成42.195米来跑，而是将其分为420个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。建高楼也一样，需要一步步，从基础开始，才能一层层建起高楼大厦。

事实上，雷士近年来取得的成绩，也显示出战略目标细分的威力。从2002年到2004年，雷士销售额从2个亿做到6个亿，完全实现了“用3～5年的时间打造行业知名品牌”的战略目标。截至2006年底，雷士又在2004年的基础上翻了一番，成功突破12个亿，成为名副其实的行业领头羊。而现在，雷士正在为“创世界品牌”，为雷士国际化而努力。

推陈出新，智取渠道

在完成企业战略目标规划以后，渠道拓展便成为雷士的首要任务。但如何才能将产品卖出去？有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。产品好卖与否全凭老板的“感觉”推荐。

那为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？统一规范“杂货店”的形象，通过终端来扩大品牌的影响力。专卖店模式被确定下来，雷士开始重点推广。2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门的。

相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。凡是想加盟雷士开专卖店的，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，给予其装修费，让经销商免费开张。每开一个店，雷士要倒贴3万多元。因此，在这样优厚加盟条件的刺激下，要求加盟的络绎不绝，雷士借此也可从中筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。2003年，雷士专卖店达到了300多家，2004年，则达到了600多家。

推陈出新，创造专卖店模式，让雷士在全国迅速建立了广泛的渠道，为其实现第一步目标立下了汗马功劳。不过，仅靠传统渠道加专卖店的形式并不能让雷士的销售实现更高速的增长。2005年4月，雷士再一次对销售管理进行手术，将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。运营中心的市场四大职能：1、产品配送；2、品牌服务；3、在规定职权范围内维护区域市场秩序和业务秩序；4、销售规划。

这种将销售权力下放的做法赢得了规模较大的代理商的支持，却引起了一些中小代理商的抵触，在后者看来，如果不能直接从雷士拿货，与雷士建立紧密的联系，很有可能会在雷士的营销体系中失去地位。

但是，从企业渠道建设来看，这种做法能充分调动各运营中心的积极性，刺激经销商的热情，这种做法也很快取得了效果，仅在浙江、江苏和山东试点期间，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了1000万元。与此同时，雷士采用区域经销商制度，在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立运营中心，正式展开全球营销。
事实上，专卖店模式并非雷士的首创，从家电产品，到服装化工，乃至一些快速消费品，都在实施专卖店、代理商、经销商模式，这种模式的优势在于能够迅速在全国建立渠道。以体育用品行业为例，自耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功以后，晋江的体育用品企业便纷纷高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国广建专卖店，最终形成一个普通的商业街竟然有十几家不同品牌的专卖店叫卖。因此，专卖店模式很容易被竞争对手模仿，而且经销商“朝秦暮楚”做法确实不利于企业进一步发展，如何有效控制经销商，让经销商最大限度为我所用，是众多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。

所以，专卖店模式也到了推陈出新的时候。一方面，通过成立分公司或者运营中心，用法律捆绑住经销商，并用利益和权力双重刺激他们的激情。另一方面，尽快构建强势品牌，通过品牌吸引住经销商，这或许是耐克、宝马等强势品牌从来不担心产品没人卖的缘由吧。